作者：weixinGZH邏輯森林

在BtoB或者說(shuō)大宗工業(yè)品銷(xiāo)售方法論中，我最推薦的一本書(shū)就是米勒-黑曼合著(zhù)的《新戰略營(yíng)銷(xiāo)》The new strategic Selling；它是講面對復雜采購決策機構時(shí)的銷(xiāo)售布局，可以稱(chēng)之為B2B銷(xiāo)售領(lǐng)域的葵花寶典。

1. 先從一個(gè)案例開(kāi)始

一家國資大型石油公司T在南海發(fā)現大型油氣田，準備招標采購10套鉆井平臺，采購總金額達10億人民幣。A公司是國內最大的石油裝備配套商，董事長(cháng)和T公司董事長(cháng)還是同一高爾夫俱樂(lè )部會(huì )員；B是某外資大型石油裝備商，沒(méi)有和T公司合作經(jīng)歷，沒(méi)有高層關(guān)系。你是B公司的銷(xiāo)售負責人，你應該怎么去思考和布局？

這就是《新戰略營(yíng)銷(xiāo)》要去解決的事情: 大訂單成交術(shù)。

在B公司的銷(xiāo)售負責人腦子里，一定閃現出了諸多的影響因素，人脈、方案、渠道、服務(wù)、產(chǎn)品、價(jià)格等等。但是，最重要的其實(shí)是結構。

什么是結構？

這是B公司的銷(xiāo)售負責人，通過(guò)《新戰略營(yíng)銷(xiāo)》課程學(xué)習之后，針對這個(gè)南海鉆井平臺設備采購案例，做出來(lái)的“結構”。

他通過(guò)深入調研之后，獲知了招標辦王主任、鉆探大隊邢隊長(cháng)、南?；貜埧?、退休總工周工、裝備研究院鐘院長(cháng)、集團總裁林總等會(huì )對購買(mǎi)產(chǎn)生影響的參與者，定義出了他們的角色–技術(shù)、用戶(hù)、顧問(wèn)、資金，并對影響程度、反應模式、個(gè)人贏(yíng)等進(jìn)行了量化分析。

2. 找到購買(mǎi)影響者

大公司或者大訂單的采購決策機構一定是非常復雜的，參與的人也會(huì )比較多。新戰略營(yíng)銷(xiāo)第一步就是：找到與你的銷(xiāo)售目標相關(guān)的所有參與者。

購買(mǎi)影響者會(huì )有四種身份：技術(shù)型購買(mǎi)影響者、用戶(hù)型購買(mǎi)影響者、資金型購買(mǎi)影響者和顧問(wèn)。

2.1 技術(shù)型購買(mǎi)影響者

角色：篩選；通常有幾個(gè)人或很多人。

承擔的任務(wù)：1. 判斷可測量和計算的內容; 2. 不做最終決策; 3. 可以就技術(shù)方面給予否定。

關(guān)注點(diǎn)：滿(mǎn)足他們的專(zhuān)業(yè)要求

常問(wèn)問(wèn)題: 這一項能滿(mǎn)足特定的標準嗎？

兩點(diǎn)提示：1. 技術(shù)型和技術(shù)不是一回事；比如，法務(wù)通過(guò)合同條款和法律依據提供篩選結果；財務(wù)從信用角度提供篩選，采購是通過(guò)價(jià)格和商務(wù)條款進(jìn)行篩選，都屬于技術(shù)型購買(mǎi)影響者。 2. 小心技術(shù)型的偽裝，讓你相信他們有資金支配權。

2.2 用戶(hù)型購買(mǎi)影響者角色：判斷對自己工作表現的影響，通常幾個(gè)人或很多人。

承擔的任務(wù)：A. 使用、監督你的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案；B. 連接使用者和產(chǎn)品，決定產(chǎn)品能否成功；C. 對你的產(chǎn)品或服務(wù)帶有“個(gè)人感情”。

關(guān)注點(diǎn)：未來(lái)要做的工作

常問(wèn)問(wèn)題: 對我的工作有什么影響？

兩點(diǎn)提示：
A. 他們的個(gè)人業(yè)績(jì)依賴(lài)于你的產(chǎn)品或服務(wù)，因此在你向他們銷(xiāo)售的時(shí)候必須將他的主觀(guān)因素考慮在內；
B. 讓產(chǎn)品使用者滿(mǎn)意，因為他的看法會(huì )影響所有人的看法。

2.3 資金型購買(mǎi)影響者

角色：采購的最終批準權，每次采購只有一個(gè)(可能是一個(gè)人或一個(gè)機構)。

承擔的任務(wù)：
A. 控制開(kāi)支和發(fā)放資金；
B. 擁有資金使用權;
C. 擁有否決權和決策權。

關(guān)注點(diǎn)：購買(mǎi)產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比和對公司的影響

常問(wèn)問(wèn)題: 我能在此項投資上得到什么回報？

兩點(diǎn)提示：
A. 他肯定不在公司的下層；采購金額越大，越需要從高層領(lǐng)導中尋找；
B. 讓“顧問(wèn)”告訴你。

2.4 顧問(wèn)

角色：此次銷(xiāo)售的顧問(wèn)，主動(dòng)培養至少一名。

承擔的任務(wù)：
A. 此次單項銷(xiāo)售目標的有效性;
B. 其他的購買(mǎi)影響者;
C. 你的戰略分析涉及的其他因素;
D. 可以就技術(shù)方面給予否定。

關(guān)注點(diǎn)：希望你成功

常問(wèn)問(wèn)題: 怎么才能讓這一結果出現？

兩點(diǎn)提示：
A. 發(fā)現顧問(wèn)的渠道：客戶(hù)內部，公司內部，局外(第三方)；
B. 好顧問(wèn)的三個(gè)標準：信任你的人；你信任的人；你的顧問(wèn)要對你有信心，你成功他受益。

請牢記以下兩點(diǎn)：

回憶一下剛才我們所講，識別出四種購買(mǎi)影響者，識別出來(lái)他們的目的，是去和他們溝通，要溝通第一個(gè)任務(wù)就是拿到他們的反應模式。

3. 拿到反應模式

購買(mǎi)影響者的反應模式，就是他對變化的看法，他們內心深處對當前面臨的狀況的深刻評估，以及對未來(lái)的預期。這是判斷客戶(hù)需求的重要環(huán)節。
反應模式有四種：增長(cháng)模式、困境模式、穩定模式和自負模式。

3.1 增長(cháng)模式–采取行動(dòng)的可能性很大

對于增長(cháng)模式下的類(lèi)購買(mǎi)影響者來(lái)說(shuō)，現實(shí)情況還算過(guò)得去，但他想要更好，比如生產(chǎn)數量更多或生產(chǎn)速度更快，這個(gè)之間存在的差距，就是增長(cháng)空間。該模式人最常用的字眼莫過(guò)于“更好”,“更快”,“改進(jìn)”。

你的意見(jiàn)如果能減少或消除這個(gè)差距，就會(huì )幫助他獲得增長(cháng)，達到預期結果。

處于增長(cháng)模式下的購買(mǎi)影響者，采取行動(dòng)的可能性很大。

兩點(diǎn)提示：
A. 不要把公司的成長(cháng)和購買(mǎi)影響者自己的成長(cháng)混為一談;
B. 在戰略營(yíng)銷(xiāo)中，無(wú)所謂“公司的整體看法”，只有“個(gè)人的看法”。

3.2 困境模式–采取行動(dòng)的可能性很大

對困境模式下的購買(mǎi)影響者來(lái)說(shuō)，由于一些“未知原因”，現實(shí)情況不如意，不如預期結果，現在處于“未知原因”的困難當中，這個(gè)之間存在的差距，就是困境模式可以想要去擺脫的空間。

你的意見(jiàn)如果能找到“未知原因”，減少或消除這個(gè)差距，就會(huì )幫助他擺脫困境，達到預期結果。

處于困境模式下的購買(mǎi)影響者，采取行動(dòng)的可能性也很大。

兩點(diǎn)提示：
A. 困境模式下的購買(mǎi)者甚至急著(zhù)購買(mǎi)，最后批準的未必是最精彩和最便宜的方案，而是能幫他盡快擺脫困境的方案；
B. 不要對一個(gè)需要解決困境的購買(mǎi)影響者，強調增長(cháng)點(diǎn)；

3.3 穩定模式–“他需要一些刺激”

對穩定模式下的購買(mǎi)影響者來(lái)說(shuō)，現實(shí)情況和他的預期結果是匹配的，他對任何變化都持謹慎態(tài)度，這類(lèi)人通常所說(shuō)的是“走開(kāi)，不要沒(méi)事找事”。

跟穩定狀態(tài)的購買(mǎi)影響者成交是很困難的，除非改變他的“狀態(tài)”。

幾點(diǎn)提示：
A. 使客戶(hù)明白接受你的銷(xiāo)售方案會(huì )使其業(yè)績(jì)提升，否則他總有一天會(huì )陷入困境;
B. 利用其他購買(mǎi)影響者(最好是資金型)向其施壓;
C. 讓他真正看到差異。

3.4 自負模式–“他需要一些刺激”

對于自負模式下的購買(mǎi)影響者來(lái)說(shuō)，現實(shí)情況好于他的預期，自我感覺(jué)非常良好。他對現實(shí)情況臆斷的原因可能是：誤讀、眼光太低或者對變化的強烈抵制。

他不需要你的建議，對自負模式下的購買(mǎi)影響者，你應該考慮用怎樣的策略把他拉回現實(shí)？

幾點(diǎn)提示：
A. 不要做帶來(lái)壞消息的人，不要去刺激一個(gè)自負的人，他會(huì )認為你“找茬兒”; B. 不要把時(shí)間浪費在處于“自負狀態(tài)”的買(mǎi)家身上;
C. 這種模式是極不穩定的，它終會(huì )陷入困境，你要做就是保持溝通-等待;
D. 等他“醒來(lái)”時(shí)，希望第一個(gè)電話(huà)是打給你。

請牢記以下兩點(diǎn)：

人們只有感到現實(shí)與預期不符時(shí)才會(huì )購買(mǎi)，這是反應模式的核心要領(lǐng)；那么怎么去拿他們的反應模式呢？在戰略營(yíng)銷(xiāo)中，你可以通過(guò)識別他們對你方案中提到的改變，他們的接受程度來(lái)了解他們的感覺(jué)，去測試和去溝通，拿到購買(mǎi)影響者的模式。

4. 量化你的客戶(hù)

4.1 量化影響程度

4.2 量化態(tài)度

量化客戶(hù)的目的，是讓你對購買(mǎi)影響者以及他們的態(tài)度，輕重緩急做一個(gè)量化評判，從而讓你知道后續的行動(dòng)計劃的安排。

5. 標注威脅和發(fā)現優(yōu)勢

5.1 標注威脅點(diǎn)

事實(shí)上有無(wú)數因素能夠影響你的銷(xiāo)售，而首先我們要討論的是其中五個(gè)最普通/最危險的因素：

A. 缺失必要信息
比如缺失如下信息：項目采購額/周期，相關(guān)聯(lián)系人，競爭對手的情況，購買(mǎi)影響者模式等等。

B. 無(wú)法確定真偽的信息
如果你的答案是不確定的，假如你把一個(gè)錯誤信息當成是真實(shí)的，那么你的風(fēng)險就大了。

C. 未進(jìn)行接觸的購買(mǎi)影響者
忽視任何一個(gè)購買(mǎi)影響者都是一個(gè)威脅，你不要親自去接觸和說(shuō)服每一個(gè)關(guān)鍵的影響者，作為營(yíng)銷(xiāo)策劃者，安排合適的人與四種購買(mǎi)者接觸是你最主要的責任。

D. 新上任的購買(mǎi)影響者
新上任的購買(mǎi)影響者往往會(huì )給你的銷(xiāo)售亮起紅燈，只有你考慮到了每一個(gè)新面孔，才有可能轉化他為盟友。

E. 架構調整或重組
不管在什么樣的企業(yè)中，扮演四種購買(mǎi)影響者角色的人都不是固定的。只要對方發(fā)生調整，你就要重新確定所有的購買(mǎi)影響者。

一個(gè)銷(xiāo)售案例中，有威脅點(diǎn)是很正常的現象，要做的就是消除威脅點(diǎn)。在采取消除動(dòng)作之前，需要找到自己的優(yōu)勢點(diǎn)或者稱(chēng)為實(shí)力杠桿。

5.2 發(fā)現優(yōu)勢(實(shí)力杠桿)

怎么去找到自己的實(shí)力杠桿呢？

兩點(diǎn)思路指導：
–能把你與競爭者的產(chǎn)品在一些客戶(hù)關(guān)心的特性上區分開(kāi)；
–能改善你的處境，提高你在銷(xiāo)售中的戰略地位。

5.3 消除威脅(揮動(dòng)杠桿)

有威脅點(diǎn)，有實(shí)力杠桿，那么要做的工作，就是找到一個(gè)支點(diǎn)，揮動(dòng)杠杠，消除威脅。所謂的支點(diǎn)，就是你和你支持者的共同目標。

這里舉了一個(gè)例子，如何揮動(dòng)杠桿消除威脅。

威脅點(diǎn)是：技術(shù)經(jīng)理(技術(shù)型購買(mǎi)影響者)很明顯站在你這一邊，但是采購總監(資金型購買(mǎi)影響者)卻不同意，而且拒絕與你溝通。

消除方法1：死纏硬磨，不斷打電話(huà)，結果呢？

消除方法2：忽視“攔路虎”，把所有注意力轉移到技術(shù)經(jīng)理身上，可是他沒(méi)有錢(qián)買(mǎi)你的產(chǎn)品!

消除方法3：借助實(shí)力撬動(dòng)杠桿；找到你和技術(shù)經(jīng)理的共同支點(diǎn)，依靠技術(shù)經(jīng)理的幫助這根杠桿，來(lái)撬動(dòng)那位采購總監。

這里我們總結一下，揮動(dòng)杠桿的三個(gè)連貫性技巧。

6. 追求雙贏(yíng)結果

識別了購買(mǎi)影響者，分析了他們的反應模式，查找了優(yōu)勢和劣勢。后面要做一個(gè)工作就是研究購買(mǎi)影響者的"贏(yíng)"，然后去追尋雙贏(yíng)結果。

購買(mǎi)影響者的贏(yíng)，和實(shí)際采購帶來(lái)的結果是不同的，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，結果是對公司的，贏(yíng)是對個(gè)人的。

那么雙贏(yíng)結果，才是長(cháng)期成功的關(guān)鍵。

幾點(diǎn)說(shuō)明：

A. 矩陣的每個(gè)象限都表述了你與每位購買(mǎi)影響者之間的關(guān)系—而不是你與購買(mǎi)者所在公司之間的關(guān)系;

B. 贏(yíng)，對于買(mǎi)方來(lái)說(shuō)，只是個(gè)人的事情;

C. 為使每次的銷(xiāo)售富有成果，你應該把每個(gè)銷(xiāo)售目標都導入雙贏(yíng)矩陣。

7. 最難的一點(diǎn)：接近資金型購買(mǎi)影響者

新戰略營(yíng)銷(xiāo)模型的四個(gè)基礎為：購買(mǎi)影響者，反應模式，威脅與實(shí)力，雙贏(yíng)結果。

新戰略模型里面，有一個(gè)最難的問(wèn)題需要解決：如何接近資金型購買(mǎi)影響者？

因為，資金型購買(mǎi)影響者具有最終的采購決策權，他可能是一個(gè)人或者一個(gè)結構。

接近資金型購買(mǎi)影響者的辦法：

A. 知識：當你可以提出對他商業(yè)經(jīng)營(yíng)有貢獻的知識時(shí)，他會(huì )感興趣;
B. 概念共識：概念共識和銷(xiāo)售產(chǎn)品是相互聯(lián)系的任務(wù)，但是大多數情況下你與資金型購買(mǎi)影響者的討論更應該集中在前者(概念共識);
C. 建立誠信：對等拜訪(fǎng)/成功案例(展示概念和知識)/管理簡(jiǎn)報/引進(jìn)專(zhuān)家;
D. 保持聯(lián)系：與資金型購買(mǎi)影響者的聯(lián)系必須是周期性的，而不是不定期的；不管什么時(shí)候，都應該有正當的商業(yè)理由。

請牢記兩點(diǎn)：

8. 行動(dòng)計劃

情況分析清楚了，問(wèn)題也搞明白了，其實(shí)對于行動(dòng)計劃來(lái)說(shuō)，就變得簡(jiǎn)單了。讓我們再次回到南海鉆進(jìn)平臺的案例中來(lái)。

一家國資大型石油公司T在南海發(fā)現大型油氣田，準備招標采購10套鉆井平臺，采購總金額達10億人民幣。A公司是國內最大的石油裝備配套商，董事長(cháng)和T公司董事長(cháng)還是同一高爾夫俱樂(lè )部會(huì )員；B是某外資大型石油裝備商，沒(méi)有和T公司合作經(jīng)歷，沒(méi)有高層關(guān)系。你是B公司的銷(xiāo)售負責人，你應該怎么去思考和布局？

下表是B公司銷(xiāo)售人員，做出來(lái)的戰略模型表格：

B公司銷(xiāo)售負責人通過(guò)模型分析，得到了幾個(gè)威脅：
1. 集團總裁林總，-2的態(tài)度分，對B公司不了解，以及可能來(lái)自董事會(huì )的壓力；
2. 裝備研究院鐘院長(cháng)，-4的態(tài)度分，自負地認為他團隊的技術(shù)水平很高；
3. 招標辦王主任，-1的態(tài)度分，B公司首次投標，擔心給他工作帶來(lái)麻煩。

下表是B公司銷(xiāo)售負責人，制定的行動(dòng)計劃：

行動(dòng)計劃就是圍繞著(zhù)揮動(dòng)杠桿，消除威脅開(kāi)展：
1. 為了解決南?；貜埧偤箢欀畱n(yōu)，自費去此海域探測，拿到標書(shū)之外但又非常重要的水文/地質(zhì)數據；
2. 向周總工公開(kāi)所有技術(shù)資料和方案細節，請他指出修改和完善的地方；
3. 通過(guò)顧問(wèn)周總工，預約林總和B公司全球總裁碰面，重點(diǎn)是探討了未來(lái)汽油價(jià)格走向以及對沖風(fēng)險方面的知識；
4. 贊助組織一場(chǎng)海洋裝備高峰論壇，重點(diǎn)介紹最新技術(shù)，通過(guò)集團層面讓鐘院長(cháng)參會(huì )；
5. 派商務(wù)秘書(shū)小夏到北京對接王主任六個(gè)月。

通過(guò)一系列發(fā)揮杠桿、消除威脅的行動(dòng)計劃，B公司最終拿到了10億訂單中的70%，可以說(shuō)是大獲全勝。

9. 寫(xiě)在最后

我們再次回顧一下新戰略營(yíng)銷(xiāo)模型的四個(gè)基礎為：購買(mǎi)影響者，反應模式，威脅與實(shí)力，雙贏(yíng)結果。四個(gè)基礎的分析，是為了一個(gè)輸出結果–行動(dòng)計劃。

為了能讓?xiě)鹇阅Ｐ晚樌麡嫿?，有兩個(gè)戰術(shù)工具：SPIN和銷(xiāo)售漏斗。
SPIN是幫助我們尋找信息的重要工具；
銷(xiāo)售漏斗是銷(xiāo)售人員進(jìn)行時(shí)間管理的工具。我們將單獨篇章來(lái)介紹SPIN和銷(xiāo)售漏斗。

最后，《新戰略營(yíng)銷(xiāo)》就是解決面對復雜采購決策機構時(shí)的銷(xiāo)售布局，可以稱(chēng)之為大訂單成交的葵花寶典。原創(chuàng )作者：邏輯森林；聯(lián)系方式社交軟件搜索。